O propósito do tema aqui abordado é subsidiar a aplicação do conteúdo observando-se outras técnicas de comando, pesquisadas em literatur...
O propósito do tema aqui abordado é subsidiar a aplicação do conteúdo observando-se outras técnicas de comando, pesquisadas em literatura fora da corporação. A literatura atual é diversa e mais voltada nos aspectos referentes à iniciativa privada dando um enfoque maior na área de liderança, tendo em vista a globalização e a competitividade na busca da preferência do consumidor.
Tendo em vista que os objetivos do presente trabalho visam a finalidade pública e as fontes sobre o assunto da corporação serem expostas nos cursos de formação, trataremos de apresentar um enfoque mais direcionado à visão do tema pelo serviço público, motivo pelo qual foi adotado o livro elaborado pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).
Relações entre Comando e Liderança
Inicialmente, vamos descrever as relações entre comando e liderança, sob uma ótica militar, extraído do site do exército brasileiro, em sua página institucional, enfoque este aplicável aos nossos comandantes de operações, principalmente, em uma situação de emergência de bombeiros.
Chefia e liderança são expressões sempre associadas quando falamos de liderança militar. Efetivamente, correspondem a duas atividades funcionais do comandante, exercidas simultaneamente em um só processo: o comando.
O comando pode ser entendido, preliminarmente, como direção de uma organização na realização de sua finalidade operativa. Porém, tratando-se de uma organização militar, é uma direção que assume características muito peculiares. Em teoria, seria essencialmente semelhante a qualquer organização empresarial, envolvendo as mesmas funções administrativas; contudo, desta se distingue por ser revestida de singularidades decorrentes de sua desatinação.
A "empresa militar" é um instrumento de guerra que lhe impõe uma aptidão para atuar permanentemente em situação de emergência. A "empresa militar" na execução da sua atividade fim põe em jogo mais do que um investimento; põe em risco os seus "bens de capital" e os seus "recursos humanos". Efetivamente, por maior que seja o êxito de seu empreendimento, a "empresa" sempre sofrerá perdas patrimoniais. Além do mais, as pressões da emergência o perigo constante, o desconforto, a fadiga constrangem psicologicamente os recursos humanos, exigindo especial atenção de gerenciamento.
Um dos generais de Verdun, que esperava em seu posto de comando as informações sobre o ataque e só por palavras interrompidas ao telefone podia saber de alguma coisa, observa: "A inquietude devora-me, a angústia tortura-me e, entretanto, se quero conservar meu prestígio, fazer difundir a confiança, tenho de oferecer aos olhos inquietos que me interrogam, furtivamente, uma máscara impassível. Meu gesto deve permanecer sóbrio, minha voz firme, lúcido meu pensamento. Não conheço prova mais dura, e também mais decisiva, para a vontade do chefe”.
O complexo organizacional, abrangendo como um todo estrutura, material e pessoal, é alvo das atenções do comandante. Entretanto, são as pessoas que vitalizam a organização e que transformam a sua vontade em ações produtivas. Desse fato surgem outras preocupações, que irão além daquelas ligadas simplesmente ao gerenciamento funcional dos homens na execução da missão. Estamos falando antecipadamente de liderança militar.
Constatamos assim que o comandante desempenha dois papéis funcionais:
- Primeiro, o de condutor de tropa, no qual se pode identificar o atributo de chefe militar, aquele que tem autoridade para dirigir e controlar e cuja atividade funcional é a chefia militar.
- Segundo, o de condutor de homens, no qual se pode identificar o atributo de líder militar, aquele que tem a capacidade de influenciar e cuja atividade funcional é a liderança militar.
Eis, pois, dois atributos do comandante, o de chefe militar e o de líder militar, e as duas naturezas da sua atividade funcional. Comandar é exercer a chefia militar e aplicar a liderança militar a fim de conduzir eficientemente e com êxito a organização militar ao cumprimento da sua missão.
Embora identificadas duas naturezas na atividade funcional do comandante, chefia e liderança militares, o exercício do comando é um processo global e, só para efeito de análise, estudo e compreensão, pode-se mencioná-las como coisas distintas.
A liderança militar insere-se no exercício do comando como desempenho funcional do comandante, complementar e simultâneo com a chefia militar. Não são processos alternativos, mas desempenhos sobrepostos.
Na verdade, a liderança não é propriamente uma atribuição funcional do comandante, mas uma atitude necessária para dar eficácia ao comando. Efetivamente, chefe militar e líder militar, no contexto do exercício do comando, se confundem em um processo maior, mais vigoroso, mais animado e, seguramente, mais eficiente. Por isso mesmo, quando se quiser qualificar um comandante, ou ele mesmo quiser se qualificar como líder pelos êxitos gerenciais e pelo sucesso pessoal, estarão sendo gerados alguns equívocos inconvenientes. O que é conceitualmente mais próprio é afirmar que o comandante deve exercer a liderança em sua organização e, não exatamente, dizer-se líder dela.
"O COMANDANTE É CHEFE INCONTESTE; SERÁ LÍDER EM DECORRÊNCIA”.
Essa curta afirmação, retirada de um artigo do general Jonas Correia, diz quando e o que corresponde ao entendimento do papel funcional de líder que poderá e deverá ser desempenhado pelo comandante.
A mesma qualificação profissional que capacita o comandante para ocupar o cargo de comando e exercer a chefia militar também o habilita para exercer a liderança na sua organização. É claro que se pressupõe que, na sua competência, está contida a capacidade de liderança como um dos atributos, incluída nela a habilidade para influenciar os subordinados no sentido de obter um desempenho participativo e entusiasmo no cumprimento da missão algo bem mais do que o estrito desempenho profissional dos comandados.
O líder militar não é ninguém mais do que o próprio comandante que exerce influência, não sobre quaisquer pessoas que se apresentem ao seu alcance, mas sobre indivíduos postos sob sua direção funcional e subordinação em uma estrutura organizacional.
O comandante não é necessariamente um psicólogo nem um líder nato, mas tem uma capacidade de influência desde logo garantida por sua proeminência na organização e por sua reputação pessoal. E dispõe dos meios e das vias institucionais de comunicação.
Assim, exerce sua influência, intencionalmente ou não, com a ação de comando e ao longo das linhas funcionais de autoridade, sem outros caminhos alternativos ou informais. E também sem "passes de mágica", mas com habilidade, prudência e aplicação de algumas técnicas simples de aproximação, de mobilização, de estímulo e de sensibilização, tudo conduzido com o acionamento funcional dos comandados no contexto da ação do comando.
Por meio de suas relações pessoais com os subordinados, com bom senso e conhecimento deles, o líder, atuando como condutor de homens, será capaz de orientar as atitudes e comportamentos das pessoas no sentido de obter delas respostas adequadas à realização dos resultados pretendidos pelo empreendimento militar. Há ainda um aspecto marcante e comum à chefia militar e à liderança militar: a missão da organização resultados pretendidos e objetivos a realizar.
Não há divórcio de finalidades nos dois processos, que, efetivamente, são convergentes. A liderança só se afirma se a chefia militar for eficaz, isto é, se houver sucesso em tudo o que o comandante concebe e determina. O chefe medíocre jamais se afirmará como líder. Finalmente, podemos afirmar que o comandante não é, por definição, o líder, mas aquele que tem de se fazer líder.
"Com a autoridade do comando, vem a estrutura da liderança, que precisa ser empolgada por quem possui autoridade para que a sua condição de comandante seja reconhecida."
A afirmação que se pode fazer como conclusão é a de que a conciliação do duplo papel funcional do comandante se resume no seguinte:
O comandante é, antes de tudo, o chefe militar; o papel de líder militar é um atributo adicional, que deverá ser diligentemente elaborado por ele próprio.
Requisitos
- Qualidades: Considerando que poderá haver bons e maus chefes, pode-se concluir que nem toda pessoa apresenta qualidades de chefia. É fácil encontrar quem afirma não ter aptidão para música, pintura, matemática, medicina, etc., mas dificilmente se encontra quem diga a mesma coisa em relação à chefia. Sinceramente, ninguém diz que não nasceu para chefe. Por que essa contradição? Sempre se tem associado á chefia a ideia de mando, de autoridade, de superioridade sobre pessoas. Se alguém diz que não nasceu para chefe pensa que é como se dissesse que não nasceu para mandar e sim para obedecer; que não nasceu para senhor e sim para escravo.
- Assessoramento: Essa ideia é positivamente errada. Em verdade, nem todos nasceram para mandar, mas é verdade também que ninguém manda sozinho, sem auxilio de outrem. A direção das equipes de trabalho é de tal complexidade no mundo moderno que os chefes precisam de consultores, de pessoas capazes para estudar as matérias que tem de decidir, planejar essas decisões e orientar a execução do que foi decidido. Essas pessoas são chamadas assessores e constituem os gabinetes, os “staffs”, os estados-maiores e etc.
O mérito de um general que vence a batalha é grande, mas é preciso não esquecer que se não possui qualidades de chefia, poderá, entretanto orgulhar-se de concorrer para o brilho das decisões do chefe, servindo-lhe de assessor. O engenheiro que projeta o edifício não é inferior a seu colega que o constrói. Ambos se completam, constituindo cada qual um especialista que precisa reunir condição própria para o trabalho a realizar.
- Condições: Para poder chefiar com acerto, é preciso que o indivíduo reuna três características essenciais: aptidão, especialização e cultura geral. Isso não quer dizer que não possuindo todas essas características, alguém não possa assumir função de chefia e dar a impressão que vai se saindo a contento. Acontece nesse caso o mesmo que ocorre ao navio em alto mar, seguindo a rota que lhe foi traçada: o comandante pode ser medíocre, mas como o tempo é amigo, o mar bonançoso, lá vai o navio no caminho certo. Eis, porém, que surge o temporal.
Chegou a hora de o comandante revelar suas qualidades de chefe. É preciso agora tirar o navio desse problema e levá-lo a salvo até o porto de destino. Se faltarem ao comando, as condições de chefia, o navio poderá naufragar. Mau comandante só pode comandar em tempo bom, em mar de rosa. Os maus chefes e como existem por ai só podem dirigir em épocas de bonança, mantendo a equipe no rumo da rotina, pelo impulso da inércia adquirida. Nos momentos de crise, sua inépcia se revela e a equipe fracassa.
- Aptidão: Considera-se aptidão o conjunto de qualidades naturais que tornam o indivíduo capaz de certa atividade. A chefia pelo que exige não pode prescindir para quem a exerce de alguns traços dentre os quais: sociabilidade, audácia, tenacidade, flexibilidade, otimismo, confiança, lealdade, energia, espírito pragmático, sintético e renovador. O chefe deve ser sociável, para tornar-se simpático, insinuante, para fazer amigos, pois disso depende, não raro, a solução de seus problemas. Deve ser enérgico, porque sem energia não poderá impor-se a seus auxiliares nos momentos desagradáveis. Deve ser audacioso, para tomar atitudes perigosas quando necessário ao rendimento do serviço.
Deve ser tenaz, para não abandonar o plano que adotou quando lhe reconhece a eficácia, mas terá de ser flexível para ceder nos momentos necessários, convencido de que, não podendo ganhar tudo, sempre representa a vitória ganhar alguma coisa. Deve ser otimista, para crer na possibilidade de superar obstáculos e modificar situações difíceis. Deve ser confiante, porque sem essa qualidade não poderá conduzir homens, sendo obrigado a refazer todo o trabalho. Deve ser leal, porque sem isso, seus auxiliares não lhe darão a ajuda indispensável ao sucesso da equipe.
Deve ter espirito pragmático, para considerar tudo em termos de realidade e não viver no mundo dos sonhos, a imaginar situações inexistentes e inacessíveis. Deve ter espírito sintético, para poder avaliar em cada caso particular a repercussão no conjunto, nunca decidindo sem a visão panorâmica das situações.
Dever ter espírito renovador, para desejar sempre modificar o bom, na esperança de obter o melhor, jamais se conformando em ter atingido um ponto além do qual não poderá ir. Além destas características, outras existem, pois todas têm a mesma base: tornar o chefe mais capaz de agir. É claro que não há quem apenas possua qualidades positivas de chefia, nem quem somente possua as negativas. Todos somos um misto de boas e más qualidades.
- Especialização: Para dirigir homens, que tanto conduz a chefia, é preciso aprender a técnica da direção. Apesar de possuir qualidades para chefiar, ninguém será bom chefe se não dominar a técnica, se não se especializar na direção de pessoas e coisas. É o que acontece, por exemplo, com a pintura: ao dom natural de pintar, é preciso juntar a técnica do emprego das cores e da estilização dos traços. Argumenta-se que o mundo já consagrou grandes chefes que nunca se especializaram. É um modo errado de ver as coisas.
Toda ciência, como toda técnica, tem seus pioneiros, aqueles que vão dando forma, criando regras e princípios que, posteriormente, lhe constituirão o arcabouço. Os grandes chefes, que porventura não se especializaram, foram autodidatas, foram os criadores dos princípios que hoje devemos para seguir as pegadas. A especialização na técnica de chefia poderá fazer, como nas outras técnicas, de três formas: frequentando cursos adequados, lendo autores e observando chefes para analisar seus atos.
Quem deseja torna-se um chefe à altura, uma vez que possua a aptidão necessária, poderá especializar-se por um desses meios ou, se possível, simultaneamente por todos eles. Analisando o procedimento daqueles que ocupam posição de mando, é fácil concluir pelo que deve ou não fazer, tais sejam os reflexos de seus atos no rendimento da equipe. É, então, imitar os bons atos e evitar os maus quando for sua vez de ocupar posição semelhante.
- Cultura Geral: Quando se diz que o chefe deve possuir cultura geral, é preciso entender que sempre é vantajoso possuir conhecimento acima da média de seus auxiliares. Essa necessidade decorre de dois fatores: o chefe é chamado frequentemente a opinar sobre assuntos estranhos a atividade que dirige; o chefe que precisa impressionar os auxiliares para conseguir e manter prestígio. Se o chefe entende muito bem dos serviços a fazer, mas se revela ignorante daquilo que toda pessoa instruída deve saber, impressiona mal.
Quase sempre os auxiliares, por ilusão, ficam duvidando também da sua capacidade funcional. A cultura geral que se exige para o chefe depende do nível de chefia que ele ocupa. Evidentemente, tratando-se, por exemplo, do Presidente da República, essa cultura deverá ser a mais vasta possível, dado que tal autoridade é constantemente solicitada a intervir em questões de toda a natureza. É verdade que o Presidente da República dispões de auxiliares especializados nos vários assuntos que lhe caibam decidir, mas não é menos verdade que, se o chefe decide apenas pelo que lhe dizem, sem formar sua própria opinião, está longe de exercer a chefia em sua plenitude.
Quando se trata, por exemplo, de um simples capataz de trabalhos braçais, essa cultura geral será de natureza rudimentar, apenas o bastante para que ele se sobreponha à maioria dos auxiliares elementarmente instruídos. Quanto mais conhecimentos gerais um chefe possuir, mais apto estará para resolver os problemas da chefia, que terá possibilidade de uma visão ampla da cada assunto, uma capacidade maior de raciocínio e mais pronunciada rapidez de decisão.
Regras de Comando
Vale sintetizar, em pequenas regras, o que é de mais importante, um chefe deverá guardar como norma de procedimento em relação à equipe de trabalho. Quase sempre os fracassos da chefia advêm, não da incapacidade técnica na apreciação e solução dos problemas, mas dos defeitos das inter-relações pessoais:
- O chefe é elemento público e, como tal, deve assim agir;
- As boas qualidades, quando exageradas, tornam-se más;
- A vaidade do comando acarreta dissabores;
- As relações do trabalho devem ser impessoais;
- Hostilizar os possíveis concorrentes ao cargo é prova de fraqueza;
- Prestígio deve provir das qualidades do chefe e nunca da força legal de sua função;
- O receio evidente de perder o cargo desmoraliza a chefia;
- É prejudicial a preocupação exclusiva com o trabalho;
- O chefe que diz à sua equipe haver sido chamado de o único capaz de levá-la ao cumprimento do dever é inábil;
- Diminuir a chefia anterior desprestigia o chefe atual; aos auxiliares é quem cabe fazer a comparação;
- É desmoralizante mostrar que a ação da chefia se faz sentir por medo, por influência de terceiros ou para agradar a superiores;
- É prova de fraqueza invocar a autoridade superior como justificativa de atos determinados pela chefia;
- Os auxiliares não gostam de chefe despótico, mas desprezam o chefe frouxo;
- Todos os atos devem estar em condições de receber justificativas, mas procurar erros, racionalizando as determinações, é caminhar para o desprestígio;
- O chefe deve falar pouco e agir muito;
- Os subordinados devem ser tratados com cordialidade, mas sempre sem intimidades excessivas;
- A ironia e o sarcasmo diminuem o auxiliar e predispõem à rebeldia;
- Praticar a auto-análise e recorrer aos amigos para conhecer os próprios defeitos conduz o chefe ao aperfeiçoamento;
- O chefe precisa manter atualizados seus conhecimentos gerais e técnicos;
- Ler bons livros, jornais e revistas técnicas auxiliam a resolver problemas de chefia;
- As tentações sexuais são perigosas dentro da equipe de trabalho; o chefe deve acautelar-se contra elas;
- Demonstrar interesse nas questões pessoais dos auxiliares é útil, mas o exagero prejudica;
- Conservar a compostura em qualquer situação é prova de força. O chefe deve agir sempre como se estivesse num palco, representando sob as vistas de um público exigente; e
- É importante observar as reações da equipe de trabalho, por meios adequados, a fim de corrigir problemas e manter a harmonia e eficiência do conjunto.
FONTE DE REFERÊNCIA
MPCOB – MANUAL DE PRINCÍPIOS DE COMANDO EM OPERAÇÕES DE BOMBEIROS
Direitos Autorais: Corpo de Bombeiros Militar do Estado de São Paulo
